導(dǎo)語(yǔ)：

1. 人力資源管理者的痛苦指數(shù)調(diào)查；（從問題和痛苦入手）

2. 老板對(duì)HR部門的不滿意分析（案例分析）

3. 人力資源管理的導(dǎo)入----對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理的理解

4. 人力資源管理者的角色定位----業(yè)務(wù)合作伙伴

5. HR部門與業(yè)務(wù)部門的工作結(jié)合

案例：某大型飼料企業(yè)業(yè)務(wù)部門的新挑戰(zhàn)

第一講：人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與出路

1. 人力資源管理的發(fā)展瓶頸與轉(zhuǎn)型之策；

2. 一帶一路下互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的HR管理（HR管理的演變歷程/對(duì)HR的要求）

3. 人力資源轉(zhuǎn)型的必要性（組織需要/業(yè)務(wù)需要/個(gè)人需要）

案例：全球HRBP構(gòu)建之路

第二講： 人力資源三支柱模型

1. 什么是人力資源三支柱？

2. 三支柱的關(guān)系與功能分工；

3. 三支柱模型的設(shè)計(jì)與應(yīng)用；

4. 基于三支柱運(yùn)營(yíng)模式的人力資源組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法，如何與集團(tuán)管控模式結(jié)合。

案例：華為HRBP建設(shè)歷程

第三講：構(gòu)建HRBP，如何實(shí)現(xiàn)HR轉(zhuǎn)型

1. HRBP轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)和痛點(diǎn)分析

2. HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)——組織保障（華為案例）

3. HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的核心——能力建設(shè)

4. HRBP的職能與定位；

5. HRBP的目標(biāo)與價(jià)值；

6. HRBP與三支柱模型；

7. 傳統(tǒng)六大模塊與HRBP的關(guān)系；

8. HRBP的素質(zhì)能力要求；

1. 業(yè)務(wù)部門需要HR什么支持？

2. HRBP運(yùn)作流程要點(diǎn)；

3. HR作為業(yè)務(wù)伙伴的立場(chǎng)；

4. 與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的工作合作；

5. HRBP與人力資源中心的溝通與業(yè)務(wù)運(yùn)作；

案例：華為HRBP任職模型

第四講：HR-COE與SSC建設(shè)與應(yīng)用

1. HR-COE、SSC職能、目標(biāo)與價(jià)值；

2. HR-COE、SSC的素質(zhì)能力要求；

3. HR-COE的人才的培養(yǎng)策略和方法。

4. HR-COE如何準(zhǔn)確把握企業(yè)人力資源戰(zhàn)略？

5. HR-COE設(shè)計(jì)人力資源管理體系的關(guān)鍵要點(diǎn)；

6. HR-COE、SSC業(yè)務(wù)運(yùn)作流程；

7. HR-SSC的人員配備方法；

8. HR-SSC的人員編制測(cè)算方法；

9. HR-SSC共享體系設(shè)計(jì)；

10. HR-SSC共享運(yùn)作流程；

11. HR-COE與HRBP、HR-SSC的工作互動(dòng)與配合；

案例：華為COE任職模型、華為SSC運(yùn)營(yíng)模型

第五講：推動(dòng)三支柱建設(shè)

1. 什么規(guī)模、哪種發(fā)展階段的企業(yè)適合三支柱運(yùn)營(yíng)模式？

2. 推動(dòng)三支柱運(yùn)營(yíng)模式的準(zhǔn)備工作；

3. 推動(dòng)三支柱運(yùn)營(yíng)模式的各方職責(zé)；

4. 如何循序漸進(jìn)推動(dòng)三支柱運(yùn)營(yíng)模式？

5. 運(yùn)營(yíng)三支柱模型遇到的主要問題與解決對(duì)策；

6. HRBP必備管理工具介紹（BLM戰(zhàn)略規(guī)劃與研討工具、組織氛圍診斷、繼任者計(jì)劃、IDP計(jì)劃）

第七講 課程總結(jié)與回顧