系統(tǒng)思考——跳出癥狀看全局 2天 管理者

課程背景

二十一世紀的企業(yè)，正面臨著各種復雜多變的管理和發(fā)展的新課題，市場及客戶的需求變化、競爭對手的壓力，社會價值觀的多元化、員工發(fā)展的新要求、組織和團隊文化的建設等等，對傳統(tǒng)的管理模式帶來了極大的挑戰(zhàn)。

英國著名領導學專家約翰?阿代爾曾說：“戰(zhàn)略領導人職責的根本特征是對整體負責，為整體行事。”這種能力概括地說，就是領導人應具備的為整體行事的能力；關于整個組織所在的系統(tǒng)而并非局部和細節(jié)，才能夠在復雜的外部環(huán)境中應對不斷變化的格局，不斷提升自我和團隊發(fā)展，以獲取持續(xù)的成功。

該課程從企業(yè)實戰(zhàn)角度，探討個人、團隊和企業(yè)發(fā)展中所面臨的種種領導力和管理的問題，尋求發(fā)現(xiàn)新的、不同的管理思維和方法，使得自身的領導力得到進一步的提升，并由此更好的認識和解決在管理過程中所面臨的各項問題。

課程目標：

• 打破局限思考、擴大認知邊界

• 學習在復雜的現(xiàn)狀中用系統(tǒng)思考分析問題的切入點，突破困局

• 搜集不同觀點，并找尋雙贏的做法，提高組織管理效率和效益

• 提高未來領導者的自我意識和轉變領導者的限制性信念

預期收獲

• 學會從整體看結構,改變傳統(tǒng)線性解決問題的思路

• 打破管理團隊的局限思考

• 學習在復雜的現(xiàn)狀中用系統(tǒng)思考分析問題的切入點，突破困局

• 用系統(tǒng)思考分析自己商業(yè)模式的成長引擎是否有效

• 從系統(tǒng)思考的角度變“管理”為“經營”，提高組織效率和效益

課程大綱

DAY 1

序章 破冰行動

入場話題：你眼中的系統(tǒng)思考

第一部分 以史為鑒，認識系統(tǒng)思考（全局觀與擴大認知邊界）

巨型企業(yè)在高速發(fā)展壯大后快速倒下的真正原因是什么？

——以真實企業(yè)案例開啟學員對系統(tǒng)思考重要性的認知

為什么所有問題相關的原因都解決了，問題卻愈演愈烈？

——傳統(tǒng)問題解決思維的還原論與系統(tǒng)思考的系統(tǒng)論之差

成本漲價，經濟動蕩，競爭加劇……我們如何決策？

——“細節(jié)性復雜”與“動態(tài)性復雜”對世界觀的理解差異

“員工離職就招人”對不對？

——以真實企業(yè)案例讓大家認識系統(tǒng)思考的環(huán)形思維方式

團隊表現(xiàn)不佳，是該淘汰弱者，還是嚴明紀律？

——從真實日常企業(yè)管理議題中分析“線性思考”與“系統(tǒng)思考”的差別

第二部分 拆分思考的層次：系統(tǒng)思考的冰山模型（看清事物本質）

相似的問題為什么解決之后往往依舊反復發(fā)生？

——避免總做救火隊員，治標不治本，需要先認識系統(tǒng)的“冰山”

差之毫厘謬以千里的結果源于冰山之下的心智模式

——“黃石公園效應”產生的根本原因及真實商業(yè)案例

投機？還是投資？運氣？還是局勢？

——趨勢與結構間的相互驗證

如何看見結構并找到關鍵的策略？

——復雜中的單純之美：結構影響行為

如何設計良性發(fā)展的組織結構/商業(yè)結構？

——探索人性結構的局限和優(yōu)勢

練習：根據案例文字描述，厘清案例中的冰山模型各個層次。

第三部分 經典決策沙盤體驗 啤酒游戲

啤酒游戲，是MIT（美國麻省理工學院，Massachusetts Institute of Technology） 的 Sloan管理學院所發(fā)展出來的一種策略游戲。這種經營決策的體驗式游戲，就像是一個模擬實驗室，可以將你在真實工作中的決策后果加速地體現(xiàn)在結果中，甚至比在真實組織里看到的更清楚。

運營決策體驗

模擬真實世界中的產業(yè)鏈關系中的一環(huán)，進行30-50周運營決策；最終產生整條產業(yè)鏈的團隊總分，并繪制經營決策趨勢圖表

復盤&學習（顧問點評反饋）

從數據和趨勢圖表分析決策與結果的關系

從現(xiàn)象到本質地揭示時間滯延、線性思考對游戲結果產生的巨大影響；

引導學員從游戲中跳脫到游戲外發(fā)現(xiàn)真實世界中的“系統(tǒng)結構”及結構對行為的影響

DAY 2

第四部分 系統(tǒng)思考的工具箱

建立環(huán)形思考的三步驟

1. 界定邊界

2. 尋找要素

3. 建立聯(lián)系

兩個基本環(huán)路

增強環(huán)路

調節(jié)環(huán)路

練習：嘗試繪制環(huán)路圖

關鍵要素的分析與探討

時間滯延

時間滯延在系統(tǒng)環(huán)路圖中的意義及重要性

第五部分 系統(tǒng)思考的基模

1、成長上限基模

成長的限制與瓶頸

——成長上限基模的環(huán)路結構

從戰(zhàn)果輝煌到一瀉千里

——成長上限的行為變化形態(tài)及趨勢分析

察覺早期“警訊”

——成長上限的發(fā)現(xiàn)與應對

發(fā)現(xiàn)結構，扭轉命運

——成長上限結構的破解要訣

辨認和改變限制因素

——如何尋找杠桿解

練習：根據案例文字描述，繪制成長上限環(huán)路圖。

2、飲鴆止渴基模

不可忽視的“后遺癥”

——飲鴆止渴基模的環(huán)路結構

逐漸“上癮”與惡化

——飲鴆止渴的行為變化形態(tài)及趨勢分析

察覺早期“警訊”

——飲鴆止渴的發(fā)現(xiàn)

發(fā)現(xiàn)結構，當機立斷

——飲鴆止渴的對策

不易察覺的越努力越衰落

——飲鴆止渴的企業(yè)實例分析

練習：根據案例文字描述，繪制飲鴆止渴環(huán)路圖。

練習：使用成長上限和飲鴆止渴的系統(tǒng)基模對真實企業(yè)議題進行分析及探討

3、舍本逐末基模

治標不治本

——舍本逐末基模的環(huán)路結構

依賴帶來的能力萎縮

——舍本逐末的行為變化形態(tài)及趨勢分析

察覺早期“警訊”

——舍本逐末的發(fā)現(xiàn)

發(fā)現(xiàn)結構，授之以漁

——舍本逐末的對策

明知不可為而為之

——舍本逐末的管理實例分析

練習：根據案例文字描述，繪制舍本逐末環(huán)路圖。

第六部分 用結構與趨勢進行分析決策

縱觀全局，掌握重點

——杠桿點對于組織決策的關鍵影響

“自我成長”與“自我設限”之間

——警惕落入沒有提前投資或投資不足的“成長陷阱”

從趨勢推導結構，從結構判斷趨勢

——察覺理性有限性與心智模式偏差

驅動組織發(fā)展的成長引擎設計

——真實企業(yè)案例分析

不斷突破、持續(xù)成長的飛輪

——真實企業(yè)案例分析

第七部分 團隊匯談及CHECK OUT